נטע בהתה במנורות הצבעוניות שעל התקרה. החברים הזמינו אותה למסעדה יוקרתית לכבוד יום ההולדת, אך הפעם בניגוד לשנים קודמות היא לא הצליחה להנות מהאוכל והחברה, הראש שלה פשוט לא היה שם. כבר היו מקרים בעבר ש'לקחה עבודה הביתה', אבל לא ברמה של השבועות האחרונים. היא בסך הכל בת 35 אבל מרגישה שמשקל העולם על כתפיה.
המשרות המאתגרות של הארגון
11 שנים חלפו מאז סיימה את התואר הראשון במשאבי אנוש באוניברסיטה. זה היה המשך טבעי לתפקידה כקצינת שלישות בחיל התקשוב. מאז התקדמה הקרירה שלה בקצב מרשים, שלוש שנים כמגייסת בחברה גדולה, שנתיים כאחראית רווחה והדרכות, ארבע שנים בהשמת בכירים בהם התמקדה במשרות המאתגרות של הארגון ועבדְה בצמוד לסמנכ"לים ולמנכ"ל, ובשנתיים האחרונות – סמנכ"לית משאבי אנוש בחברה מצליחה.
התפקיד לא היה פשוט, לחץ בלתי פוסק לגייס עוד ועוד עובדים. לא פעם שמעה אמירות כמו "תביאי את מי שאת יכולה – כבר נמצא מה לתת להם לעשות" או "הדירקטוריון לוחץ עלינו לגדול יותר מהר כדי שנשיג את המתחרים ונתפוש את נתח השוק הנדרש".
הפינוק גבר והנאמנות ירדה
המחלקה בראשותה גייסה למעלה מ-120 עובדים תוך שנתיים, ובמקביל התמודדה עם עזיבות של עובדים לטובת משרות מושכות בחברות אחרות. היא וחברותיה בפורום מנהלות משאבי האנוש מצאו עצמן מקטרות שוב ושוב על הפינוק של העובדים ועל חוסר הנאמנות לארגון, ועל האתגר בשימור טלנטים.
היא לא יכלה להתלונן. תקציב הרווחה שלה לכל עובד היה מרשים. בכל שנה ארגנה לפחות נסיעה אחת של העובדים ומשפחותיהם לחו"ל וזאת בנוסף למסיבות מנקרות עיניים במהלך השנה. באחת הפעמים הללו הצליחה (בתמורה לתשלום שמן) לגרום לצוות צילום של הערוץ המסחרי המוביל לסקר את הארוע לכתבת צבע במוסף של יום שישי. המסר היה ברור – אתם עובדים כאן לא בגלל המשכורת (המופרזת לכל הדעות), או בשביל העניין – אלא כי אנחנו משפחה. ומשפחה תפקידה להכיל (את הטרוניות הבלתי פוסקות שהיתה שומעת מעובדים ממורמרים), לפנק, והעיקר – כולם נאמנים למשפחה שלהם ולא יעזבו באמצע פרויייקט לטובת משפחה ששיכנעה אותם שהיא טובה יותר.
נפילה בשוק? לנו זה לא יקרה
כשהתחילו לדבר בפגישות ההנהלה על הנפילה בשוק ההון, ועל זה שחלק מהחברות הודיעו על פיטורי עובדים – זה נראה לה דבר רחוק, שהמשמעות היחידה שלו שאולי יהיה פחות קשה לגייס עובדים. אלא שתוך שבועות ספורים, הגל הפך לצונאמי ששטף את כל מה שבדרכו והגיע גם אליה.
הדירקטוריון הנחה את החברה לעצור גיוסים, ולהציג תוכנית לקיצוץ בהוצאות. ההנפקה המתוכננת לתחילת 2023 נדחתה לתאריך לא ידוע, והמסר השתנה מהתמקדות ב-"Time to market" ל-"Cash is king". הכסף חייב להספיק לשנתיים וחייבים להגיע לרווחיות כבר ברבעון הקרוב".
כמו אחרים היא קראה רבות על התפוצצות הבועה של שנת 2000 ואף זכרה הרצאות באוניברסיטה בזמן המשבר של 2008, אך אלו היו תאורטיים – ואילו עכשיו חוותה לראשונה את המשבר על בשרה.
איך מתמודדים עם ארגון במשבר?
אם עד עתה כל מה שהכירה זה תקציבי גיוס ורווחה בלתי מוגבלים. פתאום היא צריכה להתמודד עם אווירת הדכאון של עובדים במסדרונות, עם שמועות על גל פיטורים (שהתקשתה להכחיש בעודה עוברת עם הסמנכ"לים שוב ושוב על מועמדים אפשריים לקיצוצים, ומכינה חבילות פרישה ונוהלים לפגישות שימוע). לבן זוגה אמרה שהיא מרגישה שעברה מ-24 טעמי גלידה ל-24 צבעים של טישו. היה ברור שהקיצוץ לא ידלג על מחלקת משאבי האנוש.
כשהציעה למנכ"ל לעשות מהלך של קיצוץ שכר רוחבי במקום פיטורים הוא לא הסכים לשמוע. לדבריו מהלך כזה לא ישיג את ההשפעה הנדרשת על הדוחות הכספיים של החברה. ממילא מהלך כזה הוא קצר טווח היות ולא יאפשר לחברה להישאר תחרותית מול השכר שמציעות חברות אחרות בשוק.
נטע לא מצאה את מקומה, רוב הפעילויות שמילאו את זמנה כגון תקתוק גיוסים ופינוק עובדים פשוט הפכו ללא רלוונטיות. היא היתה מבולבלת. מה היא אמורה לעשות?
מה מקומה מול העובדים ומה מקומה מול המנהלים?
איך היא מסייעת לסמנכ"לים שצריכים להוביל את אנשיהם באי ודאות ותוך כדי קיצוצים, ועדיין לספק מוצרים איכותיים ובזמן? איך מונעים מטאלנטים לברוח מתוך חשש ליציבות החברה או לאחת מחברות הענק שעדיין מגיייסות במשכורות מפתות? ולא פחות חשוב – מה מתדלק אותה? איך היא יכולה לעבור ממצב פאסיבי לאקטיבי ולהוביל מהלכים בתוך החברה כדי שיסיעו באמת לעבור את התקופה הקשה?
הבדידות של התפקידים הבכירים
היא היתה בודדה, כולם באים לבכות על הכתף שלה אך לה אין עם מי לחלוק, להתלבט ולהיות לרגע אמיתית. היא נזקקה באופן דחוף למישהי מנוסה לחשוב איתה. מישהי מבחוץ שתוכל להציע מנסיון הגלים הקודמים של שנת 2000 ושנת 2008 ולתת לה נקודת מבט אוביקטיבית ללא מטענים רגשיים.