— From a Managers Diary

מה מתדלק אותך?

נטע בהתה במנורות הצבעוניות שעל התקרה. החברים הזמינו אותה למסעדה יוקרתית לכבוד יום ההולדת, אך הפעם בניגוד לשנים קודמות היא לא הצליחה להנות מהאוכל והחברה, הראש שלה פשוט לא היה שם. כבר היו מקרים בעבר ש'לקחה עבודה הביתה', אבל לא ברמה של השבועות האחרונים. היא בסך הכל בת 35 אבל מרגישה שמשקל העולם על כתפיה.

המשרות המאתגרות של הארגון

11 שנים חלפו מאז סיימה את התואר הראשון במשאבי אנוש באוניברסיטה. זה היה המשך טבעי לתפקידה כקצינת שלישות בחיל התקשוב. מאז התקדמה הקרירה שלה בקצב מרשים, שלוש שנים כמגייסת בחברה גדולה, שנתיים כאחראית רווחה והדרכות, ארבע שנים בהשמת בכירים בהם התמקדה במשרות המאתגרות של הארגון ועבדְה בצמוד לסמנכ"לים ולמנכ"ל, ובשנתיים האחרונות – סמנכ"לית משאבי אנוש בחברה מצליחה.

התפקיד לא היה פשוט, לחץ בלתי פוסק לגייס עוד ועוד עובדים. לא פעם שמעה אמירות כמו "תביאי את מי שאת יכולה – כבר נמצא מה לתת להם לעשות" או "הדירקטוריון לוחץ עלינו לגדול יותר מהר כדי שנשיג את המתחרים ונתפוש את נתח השוק הנדרש".

הפינוק גבר והנאמנות ירדה

המחלקה בראשותה גייסה למעלה מ-120 עובדים תוך שנתיים, ובמקביל התמודדה עם עזיבות של עובדים לטובת משרות מושכות בחברות אחרות. היא וחברותיה בפורום מנהלות משאבי האנוש מצאו עצמן מקטרות שוב ושוב על הפינוק של העובדים ועל חוסר הנאמנות לארגון, ועל האתגר בשימור טלנטים.

היא לא יכלה להתלונן. תקציב הרווחה שלה לכל עובד היה מרשים. בכל שנה ארגנה לפחות נסיעה אחת של העובדים ומשפחותיהם לחו"ל וזאת בנוסף למסיבות מנקרות עיניים במהלך השנה. באחת הפעמים הללו הצליחה (בתמורה לתשלום שמן) לגרום לצוות צילום של הערוץ המסחרי המוביל לסקר את הארוע לכתבת צבע במוסף של יום שישי. המסר היה ברור – אתם עובדים כאן לא בגלל המשכורת (המופרזת לכל הדעות), או בשביל העניין – אלא כי אנחנו משפחה. ומשפחה תפקידה להכיל (את הטרוניות הבלתי פוסקות שהיתה שומעת מעובדים ממורמרים), לפנק, והעיקר – כולם נאמנים למשפחה שלהם ולא יעזבו באמצע פרויייקט לטובת משפחה ששיכנעה אותם שהיא טובה יותר.

נפילה בשוק? לנו זה לא יקרה

כשהתחילו לדבר בפגישות ההנהלה על הנפילה בשוק ההון, ועל זה שחלק מהחברות הודיעו על פיטורי עובדים – זה נראה לה דבר רחוק, שהמשמעות היחידה שלו שאולי יהיה פחות קשה לגייס עובדים. אלא שתוך שבועות ספורים, הגל הפך לצונאמי ששטף את כל מה שבדרכו והגיע גם אליה.

הדירקטוריון הנחה את החברה לעצור גיוסים, ולהציג תוכנית לקיצוץ בהוצאות. ההנפקה המתוכננת לתחילת 2023 נדחתה לתאריך לא ידוע, והמסר השתנה מהתמקדות ב-"Time to market" ל-"Cash is king". הכסף חייב להספיק לשנתיים וחייבים להגיע לרווחיות כבר ברבעון הקרוב".

כמו אחרים היא קראה רבות על התפוצצות הבועה של שנת 2000 ואף זכרה הרצאות באוניברסיטה בזמן המשבר של 2008, אך אלו היו תאורטיים – ואילו עכשיו חוותה לראשונה את המשבר על בשרה.

איך מתמודדים עם ארגון במשבר?

אם עד עתה כל מה שהכירה זה תקציבי גיוס ורווחה בלתי מוגבלים. פתאום היא צריכה להתמודד עם אווירת הדכאון של עובדים במסדרונות, עם שמועות על גל פיטורים (שהתקשתה להכחיש בעודה עוברת עם הסמנכ"לים שוב ושוב על מועמדים אפשריים לקיצוצים, ומכינה חבילות פרישה ונוהלים לפגישות שימוע). לבן זוגה אמרה שהיא מרגישה שעברה מ-24 טעמי גלידה ל-24 צבעים של טישו. היה ברור שהקיצוץ לא ידלג על מחלקת משאבי האנוש.

כשהציעה למנכ"ל לעשות מהלך של קיצוץ שכר רוחבי במקום פיטורים הוא לא הסכים לשמוע. לדבריו מהלך כזה לא ישיג את ההשפעה הנדרשת על הדוחות הכספיים של החברה. ממילא מהלך כזה הוא קצר טווח היות ולא יאפשר לחברה להישאר תחרותית מול השכר שמציעות חברות אחרות בשוק.

נטע לא מצאה את מקומה, רוב הפעילויות שמילאו את זמנה כגון תקתוק גיוסים ופינוק עובדים פשוט הפכו ללא רלוונטיות. היא היתה מבולבלת. מה היא אמורה לעשות?

מה מקומה מול העובדים ומה מקומה מול המנהלים?

איך היא מסייעת לסמנכ"לים שצריכים להוביל את אנשיהם באי ודאות ותוך כדי קיצוצים, ועדיין לספק מוצרים איכותיים ובזמן? איך מונעים מטאלנטים לברוח מתוך חשש ליציבות החברה או לאחת מחברות הענק שעדיין מגיייסות במשכורות מפתות? ולא פחות חשוב – מה מתדלק אותה? איך היא יכולה לעבור ממצב פאסיבי לאקטיבי ולהוביל מהלכים בתוך החברה כדי שיסיעו באמת לעבור את התקופה הקשה?

 

מנהלת משאבי אנוש

 

 

הבדידות של התפקידים הבכירים

היא היתה בודדה, כולם באים לבכות על הכתף שלה אך לה אין עם מי לחלוק, להתלבט ולהיות לרגע אמיתית. היא נזקקה באופן דחוף למישהי מנוסה לחשוב איתה. מישהי מבחוץ שתוכל להציע מנסיון הגלים הקודמים של שנת 2000 ושנת 2008 ולתת לה נקודת מבט אוביקטיבית ללא מטענים רגשיים.

כתיבת תגובה

האימייל לא יוצג באתר. שדות החובה מסומנים *

Share:

Additional posts

כמה כדורים אתה מחזיק באוויר?

FacebookTweetLinkedInEmail חודשיים בתפקיד החדש, והוא שוב אוכל אוכל קר תוך כדי פגישת עבודה לא יאומן, בסך הכל עברו חודשיים בתפקיד החדש, והוא שוב אוכל אוכל קר תוך כדי פגישת עבודה.

Read More »

מיומנו של מנהל פיתוח צעיר

FacebookTweetLinkedInEmail זיו התמנה למנהל הפיתוח של Tokido לפני כשלושה חודשים. הוא אחראי על 12 מפתחים אבל בתהליכי גיוס של עובדים נוספים. בתפקידו הקודם ניהל צוות פיתוח של 15 איש בסטארטאפ

Read More »

אחיתופל

FacebookTweetLinkedInEmail אחיתופל.עד היום המילה מעבירה בי קונוטציות שליליות (כנראה שמשהו בכל זאת נכנס לראש בשיעורי התנ"ך הארוכים של בית הספר היסודי). התנ"ך לא עשה יחסי ציבור למוסד היועץ אין ספק

Read More »

Subscribe for Updates​

Send us your e-mail address and we will notify you on new posts. We will not use this address for any other purpose.

Mergers & Acquisitions

Let’s start from the end – most merger processes do not achieve the desired result. In order to combat these statistics, experience and a deep understanding of the visible and hidden processes inherent in the process are required. And in this case, no one is wiser than someone with experience… Both parties need to bring to the drawing board not only their high IQ but also a developed EQ. The integration process includes strategic decisions on the integration of products, changes in organizational structures, adjustment of processes and at the same time logistics of connecting IT systems in order to start enabling joint work.

We were already there starting from the process of choosing the purchase options to managing the integration process itself – in Israeli and international companies.

Special Missions

Almost always, the wording goes, “your mission, if you choose to accept it, is…,” except here, the recording tape does not destroy itself. In recent years, we have carried out dozens of such tasks.

People come to us when they have urgent, strategic tasks that require broad skills, and none of the appropriate people in their organization are available to handle them Among other things, we have conducted negotiations with the FCC for techno-business thinking in regard to the compliance of a complex communication system, KPI and minimizing fine payments to the government of South America, assisted in international arbitration between two companies on disputed clauses in their M&A agreement, and have expose problems in various work processes and development structures, customer support, and more.

These are always fascinating tasks, and they are always of real value to the organization. I In all of them, we have first thought, why did they contact us? We may have had no experience or understanding on their specific issue, but the customers thought otherwise (and the customer is always right).

In most of these tasks, part of the challenge is to distinguish between what the customer requests and what it is that they really need, and then to find the right way to adapt the task definition to the needs. Do you have an impossible task to challenge us with?

Senior Executive Recruitment

When a CEO is looking to replace his R&D manager, it is a complex and usually discreet task that only he and the HR manager can lead.

We assist in refining the job description, screening candidates and conducting initial interviews – so the CEO can focus only on the short-listed candidates.

Even when an R&D manager is looking to recruit or replace a member of the development management, this is a challenging and discreet task. Added to this is sometimes the pressure of internal candidates who apply for the position. We help in the management of the situation as well as in the job definitions, screening and initial interviews.

Offshore Development Groups

The need or in many cases, the pressure to expand development by establishing a remote development group comes from the CEO or the board who are trying to do more but with less money. In recent years, this has also been a good solution to the difficulty in recruiting talent in Israel at reasonable prices.

The process starts with mapping the needs, what are you trying to achieve during it? What part of the development will move abroad and what will remain in the country? With the answers to these questions, and decisions on the important parameters for the organization during – location, language, time zone, self-management of the development group or use of an external company, and more, we set out to examine alternatives.

We are also involved in the next steps, training the team in Israel for the expected change, updating the development management methods and follow-up, the ramp up process of the new developers and even accompanying the legal/procurement department on the required contract. It’s a shame to reinvent the wheel and make the mistakes we’ve already made – let us save you time and frustration.